令人憧憬的2025年一开局，便传来了某大型乳企经销商频退出的消息!按照惯例，春节前后不仅是常温奶销售的旺季，也是各家乳企年底冲业绩、订货吸金的关键时刻。据相关媒体消息，此大型乳企今年订货会的场面发生剧变，参与订货会的终端渠道老板数量暴跌，单场订货会的金额更是只有过去的1/4甚至更低。其中的原因之一便是此乳企合作多年的部分区域总代理商缺席订货会，例如，安徽阜阳及河南某地级市的总代理商，已于去年脱离此乳企的业务领域，并遗留下来一堆市场问题，如滞销品处理、货款结算等问题，待继任者解决。

  虽说终端渠道老板订货意愿不强、订货金额下降、代理商退出，部分归因于此大型乳企自身渠道多元化产生的价格倒挂，高销售任务下的窜货及渠道流通链条各方利益受损所引起的渠道生态平衡被打破，但深挖现象背后的原因应是：外部环境变化下，上游厂商被大快消领域流通秩序的暗流冲击下的阵痛、缩影与映射。一个不可回避的事实是：快消品流通秩序的变化，确实来了。

  1 快消品流通的模式，真的变了

  商品产能过剩是诱因

  从最早临期食品巨头好特卖的崛起到如今以零食很忙、赵一鸣及好想来为代表的零食折扣店潮流的兴起，本质上皆可总结为工厂产能过剩、商品生产的太多而以低价倾销使用户消费观念被扭转的转变。因为，如果没有产能过剩，就不会有硬折扣;或者准确地说，没有产能过剩，折扣店就拿不到货，也不可能发展起来。如今，零售折扣店已从商品临期的初生形态转变为直接与厂家建立垂直一体化链接并快速发展的渠道销售力量。如今，当我们走进零食折扣店里，大多数常温奶则从以前的临期转换成新日期，俨然已成为厂家的专供渠道。而迫于业绩的压力，现实是哪个渠道能出货，哪个渠道就是最为优先，乳企品牌厂家只能被动接受。

  同样将视线停留在乳品业，最早奶吧的诞生也是因为牧场主或牧业公司因原奶过剩、出口受阻转而开始自建奶吧这一新兴业态。

  零售商商业模式的变化

  长期以来，中国的线下零售业态呈现出脱离本质的状态。大多数零售商以前台毛利+后台费用的体系，使得大卖场成为搭台唱戏的组织者。零售商也变成了广告商+地产商，而非面向消费者的服务商与产品售卖商。所以在新的时代背景下，传统零售企业出现了巨大的生存挑战，价值回归成为零售商转型的基石。

  而价值回归的核心命脉便是商品差异化，即零售端提供给消费者的商品，如何与其他对手不一样?消费者为什么要到我这来?顺着这样的底层逻辑，零售商开始思考——自己决定卖哪些商品，如何做出更友好的价格!因此，曾经，胖东来调改永辉超市的事件，成为新闻热点，引起了诸多的讨论与话题。本质上通过改变其旧有的商业模式，回归到其本来原有的价值。即：从以前的提供空间、搭台唱戏、卖货架转变为卖商品。

  传统零售商超的直采、去中间化，大动作频启

  以盒马、山姆及Cosco为代表的新兴零售业态在塑造商品独特性的道路上愈来愈有建树。他们以连接消费者前端的大数据支撑、消费行为指征为依托，来决定一款商品的几乎所有细节，产品种类、产品名称、包装细节、卖点、买点及售价等，即使原来这些动作是由乳企品牌商决定的。在此浪潮冲击下，传统零售业态被边缘化，变革、调改成为生存下来的唯一出路。似乎一夜之间，都在嚷着要低价、要直采、要精简SKU等一系列至上而下的大动作;如何减少中间环节，降低加倍率、增加利润空间，是传统商超纷纷调改的重中之重。

  于是，零售商与厂家的联合定制、工厂白牌，零售商的自有品牌等商品呈现方式的转变在已经过去的2024年尤为繁盛。不同的合作模式、调整商品结构，精简SKU，都意味着整个价值链条上各个成员角色的变化。如厂家原来负责研发和生产商品、决定价格;现可以以研发和保证产品内核品质;而经销商原以分销、铺货为主可能会转向本地化服务(如：仓储、物流或售后)为主。而这一切都归结为既有的快消品流通模式正在发生改变!

  2 对上游乳企所带来的冲击与影响正在形成

  对上游乳企所带来的冲击与影响正在形成乳制品向来是零售商全品类中占比较大且重要的大类，快消品流通秩序的变化，直接对上游乳企厂商产生了不小的冲击。

  自有品牌与渠道定制比例加大，外部品牌遴选愈加苛刻

  现在，越来越多的商超调改进程中，扩大自有品牌比例是其重要方向之一。偏颇于低价、低成本，自有品牌更多的是一种价值——消费者把对品牌的信赖转化成对平台的信赖，所以好的平台更容易推出自有品牌。无论是自有品牌或联合定制的模式，本质上都是零售商直接跟厂家对接，省去太多的中间环节，以硬折扣带来商品的绝对质价比、性价比，从而提高经营利润率的需要。这种模式从一定程度上倒逼零售品牌以全新思维审视零供关系的重构、内部系统性变革及经营效率的提升，其背后是与厂家进行垂直供应链体系的搭建。

  叮咚买菜自上线定制乳品以来，2024年占比已突破30%，沃尔玛的比例已增长到惊人的90%左右，诸如盒马、山姆、Cosco、7-Eleven都纷纷加大自有品牌或渠道定制的比例。而自有品牌的比例不断加大，带来的则是有限的货架空间中，遵循此消彼长的逻辑，对外部品牌的遴选则将变得更加苛刻。比如：商超坪效的KPI考核，往往会倾向于具有一定知名度的品牌。因为，不知名的品牌，往往卖不好。基于此，有的连锁渠道给钱也不愿意上架新品牌，被拒绝是常态。显然，品牌的硬刚在此时显得格外重要;所以，即使乳企花费了相当的财力、物力，成功上架，但当零售商将流量倾向于自有品牌时，一旦达不到商超的KPI要求，可能过不了多久一样会下架。

  货架空间越来越小，成本投入将变大

  很明显，伴随着传统零售行业持续震荡与调改，给到外部品牌的货架空间将越来越小，而竞争上架乳企品牌的增多，无疑推高了进入成本，毕竟价高者得，在哪里都适用。熟悉商超操作的内行从业者都知道，想要进驻大型连锁商超，进行终端陈列，不仅需要几十、上百万的进店费，还要支付SKU条码费、陈列费，甚至更多其它费用项目。很多费用近年来以每年15%-20%的速度递增，再加上各类促销活动、广告投放、人员维护等成本，商超渠道的运营成本已然成为企业的市场运作相当重的费用负荷。

  为乳企品牌商提供区域运营服务的经销商数量越来越少

  企业为什么要依靠经销商，一直以来，经销商都是品牌厂家在外部区域销售力量的延伸，为品牌提供搬运、仓储、垫资等区域运营服务。而今，在外部环境变化的当下，经销商的生意也愈来愈难了。

  正如前述，某大型乳企经销商频退出，最深层的原因还是在于生意越来越难维持。毕竟，赚钱的生意，换作是谁，都不会轻易放手。区域代理商的业务重心在同城生意，但同城主意的流量近年来不断被分化，如线上的挤压虽然在减弱，但仍在持续分割总量;下游主流的经营渠道，流通夫妻店和传统商超的流量也因零售折扣店的售价低于正常流通价不断被蚕食，导致单个售点的产出越来越低，更为重要的是很多卖场、商超类零售业态在调改后，以直签、直采为主，经销商在整个链条上的价值逐渐变小，自然销量会被逐渐切割。

  同时，受折扣店或线上社区电商，如拼多多的低价冲击，且没有最低，只有更低。有时，某些常温奶中的某些规格的卖价甚至比经销商的到岸价还要低，这直接导致经销商及下游客户加价空间处于崩溃状态。于是，全国很多经销商开始逐步寻求转型，如本地化服务、经销商的B2b平台化等。比如：现在很多乳品大商转型在全国建立多品类奶站加盟连锁业务，便是鲜明的转型案例之一。然而，市场仍然需要为乳企服务的经销商，为品牌提供搬运、仓储、垫资的服务，为品牌做好区域市场的运营。如今，数量会大大减少。这也意味着，区域乳企选择到如意的合作伙伴将变得越来越难。

  3 面对已然发生的变化，乳企该如何应对?

  可以加快区域乳企自建渠道的步伐

  随着中国商业地产，尤其是下线城市的房价趋于不断下降的事实，自建渠道的成本也会随之下降，而低温鲜奶在中国渗透不断深化、未来增长已成定局的当下，是具有根据地的区域头部企业将越来越显示出无可比拟的竞争优势、强大影响力和控制力，即：所谓的“地头蛇”企业。这里的“地头蛇”并非贬义词，对于低温鲜奶业务来说，因受地理距离的影响，只能针对某个区域，超过这个区域，服务、物流及配送等很多条件跟不上，会导致各项成本急骤攀升，从而失去市场竞争力。而在乳品行业，恰恰很多区域乳企具备控制这类生意的潜力。比如：2024年12月27日，天润乳业在乌鲁木齐的14家工厂店同步开业，未来，还将在乌昌大区开设更多的工厂店。这意味着很多区域头部乳企开始向鲜奶业务控制与零售市场迈出了坚实、前瞻性的一步。

  自建渠道的优势，除了品牌展示、与消费者建立深度的强链接之外，最为重要的是形成以“乳”为核心的“乳+”业务与产品的同心多元化，如乳品新式茶饮、冰品、烘焙食品等，以应对消费品“此消彼长”的市场规律与特性。同时，随着根据地店面的增多，可提供更多元化的销售模式，如：针对大家庭用户的大容量鲜奶的定制服务，助力团购业务开展;比如：特别是幼儿园、学校等“喝奶”重量场所，老师基本上愿意与奶站、门店建立联系并吸引其它特渠经销商的业务加盟。目前很多区域头部乳企开始发力根据地市场，除了天润乳业的乳品工厂店如火如荼外，其它山东东营奈高的鲜奶供应社、得益的鲜奶专卖店及散落在其它各区域的各种奶吧连锁进入蓬勃发展中。

  渠道依旧可以多元化，前提是平衡好不同渠道类型的作用

  虽然传统商超进行调改的大潮已经开启，但依然有很多跨区域型、地方型的社区商超、KA商超是区域内的传统、主流零售业态，调改的步伐并未全面开展。但不要在押宝KA渠道上，可以选择性进入，其主要的作用在于起到品牌展示、价格标签的作用。加大自建渠道的比例，尤其是具有优势的区域乳企，自建渠道是乳企销量与利润的主要来源之一，其它渠道的补充：如特渠、团购(幼儿园、小学等)等依靠资源运作型的渠道，还是依靠中间商进行跑量。当然，不同类型渠道组合并不是独立存在的，而是互相补充与扶持。如KA渠道，因具有品牌形象展示功能，对自建终端门店具有辐射、扶持作用。比如：同一款乳品，消费者在KA渠道看见，很有可能就在自建终端门店完成下单、交易。

  重构零供关系：共建生态协同型关系长久以来都是由品牌商主导，通过分销体系和零售商把自己的产品推给消费者。本质上，这是一种“推”的力量。而当快消品流通秩序发生改变的当下，产业价值链上上、中、下游的成员集合起来，共同为消费者寻求和创造好的产品，满足需求，则演变成一种“拉”的力量。零售商以直面消费者的行为和踪迹产生庞大的数据，并集合需求的优势，配合厂家研发创新能力的专业性，共同“拉”起用户的消费欲望。品牌厂家与零售商，过去是博弈型关系，未来一定是生态协同型关系，当然，在特定的场景下，还是需要中间服务商，这就是零供关系重构的底层逻辑。即：互相赋能、联合作战、共享成果，这是未来零供关系彼此融合的核心思路。比如：蒙牛宣布与京东联手，将在未来四年实现300亿的合作目标。兰州庄园牧场旗下子公司东方乳业与银川新百连超市、四川供销集团旗下的四川老邻居直接签约合作，都预示着新型零供关系时代的来临!

  4 结语

  从近年来的零食折扣店狂飙，到全品类折扣超市兴起，背后是快消品流通模式与秩序已然发生改变。而这一切的巨变，与产业价值链条重要成员的上游乳品厂商息息相关、紧密关联!这其中，接下来的考验也必将严峻!例如：更多的品牌商竞争零售货架中愈来愈有限的展示与售卖空间、不断高启的渠道成本投入，面对大批经销商退出、转型，可合作的、可承载品牌区域运营的伙伴越来越难招到! 这其中，对乳企品牌商产生的冲击与影响，不是哪一方决定的，也不以哪一方的意志为转移。我们能做的只有明白身处其中的商业逻辑在发生什么变化，再决定如何行动! 因此，留给品牌厂商，尤其是区域乳企的问题聚焦在：接下来，渠道与组织体系要做怎样的布局与调整?以适应未来的变化与考验?